CRN intervista Carly Fiorina

Strategie

CRN intervista Carly Fiorina

CRN: Che cosa deve fare Hp che cosa deve fare il canale per raggiungere il successo nella strategia Adaptive Enterprise, soprattutto quando bisogna confrontarsi con Ibm?
Carly Fiorina: È vero, il campo di battaglia principale è quello contro Ibm, dal momento che Dell non è un’azienda tecnologica ma un’azienda di distribuzione. In realtà, ci sono soltanto due aziende tecnologiche di queste dimensioni. Di conseguenza, fondamentalmente l’iniziativa Adaptive Enterprise riguarda qualcosa di più di un singolo contratto o di una singola parola di moda relativamente alla tecnologia. Riguarda invece Hp e i nostri partner che lavorano con i nostri clienti, per consentire a questi ultimi di considerare e usare la tecnologia in modo diverso – non soltanto nel breve termine, ma anche sul lungo termine. Voglio sottolinearlo, perché sono realmente convinta che è importante che i nostri partner capiscano che si tratta di creare una relazione di lungo termine.
Adaptive Enterprise è un viaggio che i nostri clienti intraprendono; noi e i nostri partner dobbiamo accompagnarli. Senza i nostri partner non possiamo ottenere il successo nell’Adaptive Enterprise, e qui intendo i partner in senso lato. Adaptive Enterprise è relativa all’intera organizzazione del business. Riguarda processi, applicazioni e infrastrutture. L’on-demand, così come lo descrive Ibm, è una vendita di tecnologia. Si tratta di una soluzione per un problema specifico. La nostra soluzione competitiva all’on-demand è l’utility computing. L’utility computing è una soluzione che vendiamo insieme ai nostri partner; si tratta di un elemento dell’Adaptive Enterprise.

CRN: Ha parlato degli investimenti nel canale. Può descriverci le vostre priorità di investimento?
CF: Ho affrontato questo argomento perché si tratta delle nostre priorità relative ai partner di canale. Desideriamo che i nostri partner di canale si allineino con noi sulla strategia Adaptive Enterprise e, sì, stiamo facendo alcuni investimenti per aiutarli nella fase iniziale e migliorare la loro capacità di instaurare queste trattative.

CRN: Quali sono le sue aspettative, in modo specifico, da questo nuovo allineamento del canale?
CF: Internamente, quello che stiamo facendo semplifica la nostra organizzazione in modo da arrivare alla piena velocità e alla massima efficacia. Di conseguenza, una delle cose che mi aspetto è un posizionamento più rapido e una risposta più rapida. Una risposta più efficace dal punto di vista dei partner. La seconda priorità di cui ho parlato è quella di migliorare la nostra focalizzazione sul cliente. Un’esperienza totale del cliente. Fornire del valore reale ai clienti, rispetto a tutte le alternative esistenti, alle altre aziende e ad altri percorsi verso il mercato. Il miglioramento della nostra focalizzazione sul cliente deve essere una priorità comune per noi e per i nostri partner. Di conseguenza, buona parte di ciò che voglio da Jim [ndr: il capo del canale di Hp a livello mondiale Jim McDonnell] e dal team sono degli investimenti per migliorare la nostra focalizzazione con i nostri partner e una singola value chain; mi aspetto che i partner facciano la stessa cosa. La terza priorità di cui ho parlato è l’accelerazione della nostra crescita. Abbiamo bisogno di una crescita più rapida e più redditizia. Dobbiamo cercare dei risultati su queste tre metriche.

CRN: Perché ha spinto verso questa singola organizzazione di canale in tutta l’azienda? Che cosa c’era di sbagliato e quali vantaggi intende ottenere?
CF: Le spiego quello che faccio da un diverso punto di vista. Tenga presente che ho parlato di cambiamento. Sono convinta che le aziende leader debbano evolversi costantemente. Non ci si può fermare mai. Non è possibile dire “Wow, tutto sta andando benissimo” e sedersi comodi. Lo status quo non rappresenta un’alternativa ragionevole, nemmeno quando si ha molto successo. Non è che ci fosse qualcosa di sbagliato: è che dobbiamo continuare a migliorare.
Quando sono arrivata in Hp, la gente e i partner di canale mi chiedevano: “Quando ci saranno dei cambiamenti?”. La mia risposta era sempre: “L’azienda che si ferma è finita”. Là fuori ci sono alcune aziende che hanno smesso di cambiare e rischiano di finire, rapidamente. Di conseguenza, non c’era niente di sbagliato, ma si trattava semplicemente di fare un passo avanti.