Decisioni esecutive

Strategie

CRN intervista Bruce Claflin, presidente e chief executive officer di 3Com, che delinea i piani per limmediato futuro.

CRNAnche se la maggior parte dei dirigenti del settore it alquanto riluttante a sporgersi dal parapetto per prevedere landamento delleconomia nei prossimi mesi, soprattutto dopo gli attacchi terroristici dell11 Settembre, lei disposto a condividere con noi il suo punto di vista sulla ripresa del mercato?

Bruce Claflin In realt, non si pu parlare delle implicazioni per il business se non si ritorna alle condizioni antecedenti l11 Settembre. Sei anni di crescita senza precedenti nel settore della tecnologia hanno incontrato una fine improvvisa nel novembre e dicembre del 2000. I primi sintomi si sono manifestati nel settore delle telecomunicazioni (soprattutto in Usa, ma anche altrove), che ha sofferto un grande rallentamento. Poi, seguito il settore enterprise. evidente che questa recessione la pi ampia e la pi profonda che il settore della tecnologia abbia mai dovuto affrontare.

In un recente meeting di analisti, ho mostrato sei o sette diagrammi che visualizzavano la quotazione di Borsa delle principali societ in vari settori tecnologici (semiconduttori, pc, software, sistemi) e, solo per mantenere imparziali gli analisti, avevo anche i loro titoli. Come ci si pu immaginare, tutti i titoli andavano gi nella parte destra dei diagrammi. Il fatto di avere sotto zero tutti i settori una cosa veramente senza precedenti.

Per comprendere questa recessione, bisogna capire perch prima la crescita fosse cos robusta. Probabilmente ci sono stati tre o quattro fattori. Nel 1996, negli Usa stato promanato il Telecommunications Deregulation Act con lobiettivo di creare una struttura pi competitiva delle societ di telecomunicazioni, soprattutto a livello di local exchange. La legge stata approvata, e sono arrivati nuovi capitali. Da un giorno allaltro sono comparsi nuovi protagonisti, che hanno introdotto la tecnologia nella fornitura di servizi. Tutto questo si verificato negli Usa, ma anche nel resto del mondo c stata una deregulation simile che ha portato alla disponibilit di nuovi capitali, nuove societ e tecnologie. Poi, nel 1998 si presentato il fenomeno del cambio di Millennio. La maggior parte delle aziende ha deciso di non aggiustare i sistemi, ma piuttosto di sostituirli. Anche in questo caso ci sono stati degli acquisti senza precedenti, poich stato aggiornato sia lhardware sia il software. Subito dopo il cambio di Millennio, c stato il fenomeno e. Ovunque si pensava che il business to business e il business to consumer avrebbero eliminato gli intermediari dalle supply chain e value chain delle aziende. Secondo questo modo di pensare, bisognava investire nelle tecnologie che avrebbero consentito di seguire dei modelli di attivit b2b e b2c.

Questi eventi, a distanza di circa due anni, hanno creato una serie di investimenti mai visti prima. Erano soldi facili. I tassi di interesse erano bassi, il capitale era largamente disponibile e la pazienza degli investitori era pressoch infinita. In pratica, il fatto di non avere profitti non era importante, sempre che si facesse vedere una crescita. Lultimo fattore importante, a mio parere, stato quello delle strombazzature pubblicitarie. Il settore ha pubblicizzato in modo eccessivo ci che la tecnologia avrebbe potuto fare nel breve termine. Questo messaggio stato semplificato dai media generici, commerciali e dagli analisti finanziari. Il risultato stato quello di unenorme bolla di acquisti che successivamente scoppiata, a partire dalle societ di telecomunicazioni per passare poi al settore enterprise.

CRN Se si era creata questa situazione, perch poi la crescita si fermata?

Bruce Claflin Nel settore delle telecomunicazioni, molte di queste nuove societ che erano state fondate quattro o cinque anni prima hanno iniziato a esaurire le riserve di liquidit; per riuscire a sopravvivere, dovevano ritornare al mercato dei capitali. Il clima per era cambiato; adesso il capitale era caro e gli investitori cercavano profitti, la loro pazienza era limitata e negli Usa i tassi di interesse erano cresciuti drasticamente. In conseguenza, queste societ si rese conto di non riuscire a ottenere i capitali di cui avevano bisogno per sopravvivere e sono crollate. Da allora abbiamo assistito alla bancarotta di circa l85 per cento delle societ che erano state fondate negli ultimi cinque anni.

Le aziende che erano sullorlo della bancarotta o che stavano finendo i soldi non soltanto hanno smesso di acquistare, si sono ritrovate con una tecnologia inutilizzata. Il settore enterprise ha manifestato una reazione simile. Ha investito in tecnologia per fornire un valore che veniva pubblicizzato, ma che successivamente non stato fornito. Il valore aggiunto promesso, i benefici, semplicemente non cerano. Anche in questo caso, il capitale era caro e la pazienza degli investitori era poca. Cos, anche questo settore crollato. Tutto ci accaduto mentre il settore si stava dotando di a una capacit enorme per poter soddisfare la domanda. In conseguenza, abbiamo ottenuto il peggio da entrambi i mondi ogni settore della tecnologia ha iniziato un rapido declino proprio mentre era alla massima capacit. stata proprio questa situazione a creare questa lunga e profonda recessione.

CRN Anche se alcuni eventi recenti hanno forse fatto sballare le previsioni precedenti, lei ritiene che rispetto allultima recessione – quando i tassi di interesse erano molto pi alti di adesso – stiamo entrando in una curva di recessione a forma di U, oppure pi a forma di V – dove il recupero sar molto pi rapido?

Bruce Claflin La prima mossa da fare in una recessione consiste nel razionalizzare la capacit. Se unazienda ha creato una capacit per ottenere delle entrate specifiche e adesso deve fare i conti con valori inferiori, deve ricorrere al downsizing, ridurre il numero di dipendenti, uscire dalle attivit che non recano profitti, tagliare i costi, vendere gli immobili e consolidarsi. Sono queste le attivit che bisogna intraprendere per ridurre la propria struttura di costi/spese. Tutto ci stava avvenendo quando arrivato l11 Settembre.

Anche se nessuno pu saperlo con certezza, secondo me gi prima degli eventi dell11 Settembre avevamo pi o meno toccato il fondo di questa recessione tecnologica. Allepoca la mia idea era che non ci sarebbe stato un recupero rapido, ma piuttosto un recupero marginale, come suggerivano i mercati. Dopo l11 Settembre, non penso pi che abbiamo gi toccato il fondo. Nelleconomia c una maggiore sofficit. Ci significa che il settore tecnologico verr ulteriormente colpito prima di potersi stabilizzare. Ritengo comunque che ci siano maggiori probabilit di un recupero pi veloce.

Se dovessi tirare a indovinare, direi che gli Usa saranno i primi a recuperare, in parte grazie agli stimolanti che influiscono sulleconomia e in parte perch le societ americane hanno dovuto razionalizzare aggressivamente la capacit.

CRN Perch?

Bruce Claflin Beh, la pressione sui tassi di interesse ancora pi elevata di quanto lo fosse in precedenza e i tassi di interesse Usa sono a livelli minimi quasi da record. La propensione della Federal Reserve quella di ridurli ulteriormente. Poi bisogna tener conto degli enormi pacchetti di stimolo economico che sono stati introdotti negli Stati Uniti. Le stime vanno da 75 a 100 miliardi di dollari di nuove spese senza nessun aumento delle tasse, e questo uno stimolo enorme.

Qualcuno potrebbe affermare che gli eventi dell11 Settembre, sebbene siano stati dannosi nel breve termine, potrebbero rappresentare uno stimolo per il recupero. difficile da dimostrare. Quelli che guidano le aziende semplicemente non sanno in anticipo che cosa sta per succedere. In conseguenza, malgrado questa situazione, potrete vedere che 3Com molto cauta negli investimenti di breve termine, conservando liquidit e prestando molta attenzione a non acquisire scorte eccessive. Non abbiamo intenzione di costruire nuovi stabilimenti. La situazione molto, molto dura. In ogni caso, noi – come anche altre aziende – co
ntinueremo a investire sul lungo termine. Non conosco nessuno nel settore it che pensi che siano cambiati gli elementi fondamentali che pilotano la domanda. Nessuno pensa che la tecnologia non sia pi unopportunit di crescita del mercato; in conseguenza, tutti stiamo investendo nelle tecnologie che a nostro parere pagheranno dei dividendi sul lungo termine, mentre tagliamo le spese di breve termine – come le attivit transazionali. Conservare liquidit, gestire il bilancio, ma investire in ci che si prevede potr pagare sul lungo termine. questo che stiamo facendo noi e i nostri concorrenti.

CRN In conseguenza, nel clima attuale ci saranno pi bancarotte che acquisizioni? Lei ritiene che i concorrenti potranno sopravvivere semplicemente con il downsizing e tagliando i costi?

Bruce Claflin Sono due le cose che una societ in vena di acquisizioni non vuole fare acquistare troppo presto – prima che lobiettivo abbia toccato il fondo come prezzo – e acquistare se si pensa che la propria stessa attivit sia instabile. Qualcuno potrebbe pensare che, visto che siamo ricchi di liquidit (4,5 milioni di dollari), ci troviamo nella posizione giusta per fare acquisizioni. Posso comunque assicurarvi che nel breve termine non faremo nessuna acquisizione, almeno fino al momento in cui saremo certi di trovarci al fondo del mercato e di essere ben bilanciati. Penso che tutti i chief executive si trovino pi o meno in queste condizioni. In ogni caso, molto prima di un robusto recupero c un punto in cui vedo un consolidamento. Le societ malate saranno ormai scomparse, quelle sane ma non ottime saranno stabili ma non prospereranno, mentre quelle veramente valide avranno una fiducia sufficiente per procedere e fare acquisizioni. Penso che ci sar un periodo di consolidamento nel settore, ma non credo che inizier adesso. Ancora un altro trimestre o due e poi inizieremo a vederlo, quando il mercato e le aziende incominceranno a recuperare.

CRN Per mettere le cose in una prospettiva diversa, sappiamo che – relativamente ai dati dellultimo trimestre – 3Com ha una liquidit di 1,45 milioni di dollari e nelle recessioni la liquidit regina. Il mercato delle telecomunicazioni saturo e voi prevedete una crescita piatta delle entrate per il vostro business carrier, CommWorks. Invece di andare alla ricerca di acquisizioni per colmare i vuoti nel vostro portafoglio, potreste vendere CommWorks se dovesse diventare il target di unacquisizione?

Bruce Claflin Questa sempre una domanda alla quale difficile rispondere, dal momento che il chief executive di qualsiasi societ quotata in Borsa obbligato a fare tutto quello che nel miglior interesse dei suoi azionisti. Se ci significa vendere lazienda, bisogna agire in questa direzione. Detesto fare queste affermazioni sui media, perch quasi sempre viene riportato che abbiamo intenzione di vendere lazienda e poi ricevo delle e-mail di fuoco dal mio staff. La cosa quindi molto semplice siamo in vendita a ogni ora del giorno, proprio perch siamo una societ quotata in borsa. Se dovesse arrivare qualcuno in grado di fare unofferta che consenta di creare per gli azionisti pi valore di quello che noi possiamo ottenere con i nostri piani interni, allora s, potremmo vendere. Ma non questo il modo in cui stiamo gestendo lazienda; non la stiamo agendo per venderla, ma per creare del business.

CRN Quindi vedete i tornado market serviti da divisioni come CommWorks?

Bruce Claflin Quella di Comm Works una storia interessante. una parte del settore delle telecomunicazioni che ha subito il rallentamento pi veloce e pi profondo, e probabilmente anche quella che potr recuperare con le maggiori difficolt. Se per si guarda dove lanno scorso abbiamo fatto dei tagli e dove non li abbiamo fatti, si pu vedere che il nostro business CommWorks rimasto relativamente indenne. Abbiamo proseguito con tutti i nostri principali sforzi di RD non ne abbiamo tagliato nessuno. Ci ci riporta alla mia affermazione precedente, dove dico che negli investimenti di breve termine siamo molto pessimisti, mentre sul lungo termine riteniamo che il mercato dei service provider sar buono. In conseguenza, in questo settore abbiamo mantenuto degli investimenti elevati.

CommWorks ha tutte le potenzialit per essere lunit con il valore pi elevato per gli azionisti, e con questo intendo la crescita e il ritorno maggiori. Il segmento a cui si rivolge, anche in questa recessione, sembra molto attraente e ha ben poco di quello che chiamo il nostro business ereditato il vecchio business nei mercati in declino. Tutto nuovo, con crescita e margini elevati. In conseguenza, una delle principali scommesse che abbiamo fatto quella secondo cui questo segmento, anche tenendo conto della pressione che deve supportare adesso, sar attraente se continueremo a fornire a CommWorks dei finanziamenti relativamente elevati.

Mi consenta di fare un esempio dei compromessi che abbiamo dovuto fare per prendere questa decisione. Ritornando ai bei tempi, lanno scorso abbiamo deciso di rivolgerci a un nuovo mercato quello consumer. Si trattava principalmente degli Usa, ma prevedevamo di espandere questa strategia se avesse avuto successo. subito stato chiaro che il mercato consumer non si sarebbe materializzato come pensavamo e non sarebbe diventato redditizio, quindi lo abbiamo chiuso. Neanche CommWorks sta rendendo come previsto, ma abbiamo stabilito che il suo futuro sar migliore di quello del mercato consumer.

CRN In termini di ristrutturazione, ridondanza e taglio dei costi, vi siete gi spinti al massimo oppure potete andare oltre?

Bruce Claflin Ci sono tantissime cose che possiamo fare per diventare pi efficienti. Abbiamo implementato un sistema erp di Sap, con lobiettivo di sostituire i sistemi legacy; nella nostra azienda abbiamo ancora 23 sistemi erp. Penso che saremo in grado di aumentare lefficienza e di ottenere dei risparmi in questo settore. Possiamo anche prendere in considerazione loutsourcing. Se dovessimo avere una missione che risulta importante, ma non critica per il nostro successo o per la proposizione di valore, potremmo prendere in considerazione loutsourcing.

Per esempio, un mio collaboratore si occupa della nostra strategia e dello sviluppo di business, fusioni e acquisizioni. Difficilmente farei loutsourcing di questo lavoro, poich assolutamente centrale per ci che siamo e che diventeremo. Daltra parte ci sono anche le persone che tagliano lerba nei nostri campus, e questo lavoro in outsourcing. Ci non significa che non importante – in effetti, se lerba non venisse tagliata riceverei pi lettere di lamentele di quante ne abbia mai ricevute relativamente alla nostra strategia – ma questo lavoro non centrale per la nostra proposizione di valore. In conseguenza, continuiamo costantemente a esaminare lazienda. Quale lavoro facciamo che, anche se importante, non risulta invece essenziale per il nostro nocciolo, per la proposizione di valore? Si pu fare meglio esternamente? La considero normale efficienza. Gli ultimi sei mesi hanno visto ampi tagli nei settori poco produttivi a livello di intera azienda. Quello che stiamo facendo ora si trova pi in linea con una normale attivit di potatura diventare pi efficienti e contemporaneamente assumere. Qui possiamo fare certamente molto. Nella seconda met dellanno, continueremo probabilmente a ridurre limpiego netto, anche se con una velocit molto ridotta rispetto a oggi.

CRN Ci significa che 3Com seguir ulteriormente lesempio di Cisco nella via delloutsourcing? Come potete minimizzare le probabilit di essere tagliati fuori, soprattutto avendo molte scorte, usando maggiori pratiche di outsourcing?

Bruce Claflin Non prevedo massicci tagli a livello di intera azienda, come lidea di cedere a terzi la produzione. Possiamo comunque diventare pi efficienti, lavorare in modo migliore e ridurre i costi; continueremo a darci da fare al massimo per raggiungere questi risultati. Lo
utsourcing non elimina i rischi, ma consente di minimizzarli. Si prenda per esempio la produzione. Tutti i contratti di outsourcing dicono essenzialmente che la responsabilit delle scorte del produttore outsourced, a meno che le scorte cadano al di fuori di un certo profilo nel qual caso la responsabilit passa nuovamente alla societ originale. Nessun fornitore outsourced disposto ad assumersi il rischio delle scorte. La responsabilit di gestire la supply chain rimane dellazienda, anche se si sceglie di operare in outsourcing. Come molte altre aziende, anche Cisco caduta nella trappola di credere che il settore avrebbe continuato a crescere. Un anno fa il settore aveva un problema di approvvigionamento e ha compiuto degli sforzi enormi per bloccarlo e creare contratti di impegno a lungo termine. Quando il settore iniziato a crollare, esploso su questi ultimi. interessante che una societ priva di scorte come Cisco abbia 2,5 miliardi di scorte ammortizzate.

CRN Qual il suo punto di vista sulla proposta di fusione tra Hewlett-Packard e Compaq?

Bruce Claflin I miei clienti non commettono mai errori. Abbiamo un ottimo business con Hp, ma veramente scarso con Compaq. In conseguenza, probabilmente per noi la cosa sar positiva. Cercheremo senzaltro di farla diventare positiva per noi.

CRN Quando avete ritirato i prodotti dal mercato enterprise, avete pestato i piedi a molti rivenditori. Ora state rientrando in questo mercato, ma alcuni analisti affermano che, anche se siete focalizzati sul mercato small medium-sized enterprise con il vostro canale, non lo state comunicando bene ai vostri partner enterprise. Quanto pensate di dovervi spingere in avanti per riuscire a riconquistare il cuore e la mente di queste persone?

Bruce Claflin In effetti, abbiamo pestato i piedi a qualcuno. Voglio comunque distinguere tra leffetto dal ritirarsi da una categoria di prodotti, che pu essere negativo, e non va confuso con il ritirarsi da un mercato. Siamo usciti dai prodotti a chassis di fascia molto alta router e switch centrali. Questi prodotti si scontravano con il segmento pi forte di Cisco. Avevamo una quota di mercato compresa tra il 3 e il 4 per cento, mentre Cisco aveva il 60 o il 70 per cento. Era piuttosto improbabile che saremmo riusciti a creare un business vincente in questo settore.

Adesso, se lei fosse nel canale e le capitasse di vendere quei prodotti, rimarrebbe coinvolto; su sessantamila rivenditori, erano venduti da circa cinquecento. stato doloroso per i clienti e per i partner in Europa. Allepoca eravamo lunica societ a farlo; adesso stanno facendo tutti la stessa cosa.

CRN I var hanno gradito i vostri prodotti a stack in termini di differenziazione di prodotto per lingresso sul mercato, ma vi chiedono di pi sotto forma di aiuto nella vendita.

Bruce Claflin Credo che lei abbia ragione. Se esamina ci che stiamo facendo, pu vedere che abbiamo spostato la nostra linea di prodotti a funzioni pi elevate, ma non allo chassis; si tratta di ci che chiamiamo approccio modulare. Sappiamo che i nostri clienti vogliono avere dei livelli molto pi alti di capacit e di prestazioni, ma noi intendiamo offrirli in un sistema che sia molto pi facile da progettare, sistemare e configurare rispetto ai complessi prodotti a chassis. Riteniamo che la nostra proposizione di valore sia ricca di funzionalit, ma radicalmente semplice. Nel passaggio a prodotti con funzionalit pi elevate, usiamo uno schema che molto pi facile da mantenere per linstallatore. Si tratta di una differenziazione tra ci che facevamo prima e quello che facciamo adesso. Ritengo che dar buoni risultati nel canale, grazie a una vendita a meno complessa loro possono fare tutta la vendita, e anche la manutenzione.

CRN Recentemente 3Com ha dichiarato di aver eliminato venticinque milioni di dollari di scorte di canale dalla sua Business Connectivity Company, la maggior parte in Europa. Inoltre, avete patito un costo di diciannove milioni di dollari per leliminazione dei kit in surplus. Quanto ci ha rappresentato un problema, e in quale stato si trova adesso lazienda?

Bruce Claflin Non mai stato un problema. In Europa, dove si trovava la maggior parte delle nostre scorte, avevamo una gestione con scorte per circa cinque settimane e mezzo. Non male. Il canale comunque desiderava conservare liquidit e ci ha chiesto di ridurre le scorte a tre settimane e mezzo, o quattro. Facevano proprio quello che facevamo noi ridurre le scorte, tagliare i costi. In conseguenza, non stavamo gestendo la nostra attivit in modo anormale, ma semplicemente il normale non si applicava pi alla situazione. Abbiamo dovuto ridurre le scorte nel canale e prenderci cura delle nostre proprie scorte. Ci costato un po, ma non abbiamo sofferto come altri che, mi sembra, hanno preso le decisioni sbagliate in un periodo di domanda elevata. Relativamente a capacit e scorte, bisogna pensare di essere il comandante di una nave che deve affrontare una tempesta. In ogni caso, si deve navigare tra due isole una rocciosa e una sabbiosa.

Bisogna evitare di naufragare su entrambe queste isole, ma se ci si scontra con la roccia si produce una falla nello scafo e la nave affonda. Se invece ci si scontra con la sabbia, nasce un problema ma comunque ci si pu disincagliare. Lisola rocciosa rappresenta delle scorte eccessive, quella sabbiosa delle scorte insufficienti.

di Paul Briggs

Autore: drosolen
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