Epson, la strategia 2010 detta le novità sul canale

Strategie

Nel portafoglio di Epson non ci sono solo stampanti inkjet, ma anche soluzioni per i mercati verticali, a valore, da qui la spinta verso il cross-selling

Epson opera nel canale italiano con forniture dirette nel ‘first tier’, servendosi  – per la logistica – dei distributori, perché l’industria sui grandi volumi impone l’ottimizzazione dei costi e delle problematiche di gestione del credito.

Epson si affida quindi a una ventina di distributori di cui, in realtà, sei o sette lavorano più sui volumi e gli altri a valore (per i Pos, per esempio). Il vendor ha poi però 80 persone su 100 della direzione vendite che lavorano nel ‘second tier’. Il vendor in Italia grazie a queste persone riesce a tracciare con precisione le vendite, per i vari segmenti di prodotto, e nel tempo ha legato al proprio brand 10mila rivenditori attivi in ognuno di essi (dal consumer electronic, all’installatore del videoproiettore, che è comunque un rivenditore).

Di questi 10mila, 2.700 (1.800 business e 900 consumer) hanno un contratto diretto con Epson. Al di là della delega per credito e logistica, l’azienda poi gestisce direttamente tutti i rebate, per restituire marginalità differenziale agli operatori di canale che fanno una scelta di campo a favore del brand. Questo meccanismo funziona da una decina di anni, è rodato ed è stato ottimizzato nel tempo, per cui sono stati studiati programmi specifici. Si è quindi arrivati ad avere otto programmi (di cui uno ad hoc dedicato agli installatori on cinema).

Ora la novità arriva dalle valutazioni scaturite con l’evoluzione del portfolio di prodotto. La Corporation ha ampliato la capacità di portare le proprie tecnologie su una gamma di prodotti a valore medio alto, con piccoli volumi. Epson, infatti, ha affiancato alla produzione della stampante a getto d’inchiostro (centinaia di migliaia di pezzi per modello) la produzione – per esempio – di lavagne interattive con videoproiettore, per cui si parla solo di qualche migliaia di pezzi.

Per questo è stata ripensata la strategia di come rivolgersi al rivenditore. Prima si identificavano 50 rivenditori – per esempio per i prodotti grafici – e il vendor pensava per loro un programma ad hoc, e ogni gruppo aveva il proprio programma e i propri incentivi. Ora cambia l’approccio: il canale ‘consumer electronics’ rimane con il programma GDE (Grande Distribuzione Epson), tutti gli altri contratti per la rivendita ‘business’ vengono ripresi e indirizzati a un’opportunità di cross-selling. Alle 1.800 società (quelle business) Epson propone un unico contratto madre, Epson Best Seller. I rivenditori stessi, infatti, chiedono di aggiungere altre aree di vendita a valore incrementale e Epson ha pensato di dare a questi 1.800 che lavorano da un decennio con il vendor la possibilità di crescere, anziché dover cercare nuovi rivenditori per nuovi prodotti.

Epson mantiene così un patrimonio di relazione consolidato, e offre loro formazione, strumenti e marginalità per scegliere se e su quali mercati verticali puntare.
Facciamo un esempio per il mercato dei Pos: Epson ha come clienti delle software house (circa una quarantina)  che tipicamente sviluppano software di soluzioni per diversi mercati. Fino ad oggi poche di esse si sono concentrate sulla possibilità di vendita anche di soluzioni micro-business. Epson vuole fare leva su di esse che hanno già relazione con 1.000 clienti finali per proporre altre soluzioni.

Lo scopo, in un periodo di crisi, è quindi quello di crescere insieme ad aziende con cui la relazione è già consolidata. A queste sono fornite competenze nuove, per metterle in condizione di proporre soluzioni a valore. Epson mette quindi a disposizione i suoi 45 centri anche per la gestione dei problemi tecnici.

Nel momento in cui il rivenditore vende un prodotto per cui non ha competenze consolidate, può contare su Epson per risolvere la problematica con il cliente finale. Per favorire questo processo gli incaricati commerciali sul territorio di Epson si impegnano a mettere in contatto il rivenditore con il distributore più adeguato per il prodotto cui il rivenditore si apre, e a creare le opportune sinergie tra i diversi rivenditori che, con competenze diverse, riescono a raccogliere opportunità altrimenti non possibili. Al distributore resta il lavoro difficile di ottimizzare i costi di logistica – per Epson – riducendo la complessità delle procedure di approvvigionamento prodotto – per i rivenditori.

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