L’evoluzione italiana per il canale it

Strategie

Il canale si deve evolvere come si stanno evolvendo tutte le regole del
sistema economico del Paese.

Un canale distributivo ancorato al periodo in cui si è verificato il crollo della new economy. Aziende spaventate, quindi, che non vedono la luce per uscire dal tunnel e per di più, attanagliate dalla questione del credito e delle dilazioni di pagamento che, nel corso degli ultimi anni, sono diventati la tomba dei margini di tutti gli operatori della distribuzione. Sono questi alcuni degli argomenti che CRN ha approfondito con Giovanni Moriani, presidente di Computer Var.

CRN: Iniziamo con un quadro dell’azienda.
Giovanni Moriani: La vendita diretta ha sviluppato l’anno fiscale scorso chiuso al 31 dicembre 60 milioni di euro di fatturato con una crescita del 50% anno su anno e per quest’anno il trend di crescita è previsto più o meno costante. Parlo di fatturato sviluppato dall’area diretta perché la nostra azienda si basa su una distribuzione realizzata su un network di franchising, per cui il fatturato si divide in parte tra la vendita diretta al mercato franchisee e il fatturato che i franchisee, all’interno del contratto con noi, realizzano con il distributore Computer Gross o da Ibm direttamente. Per cui il fatturato reale del network è più alto e l’anno scorso si è attestato sui 109 milioni di euro.
CRN: Quali sono i vendor con i quali lavorate?
GM: Quasi esclusivamente con Ibm, attraverso una focalizzazione monovendor su più tecnologie.
CRN: Entriamo nel dettaglio della partnership. Quali sono le difficoltà e i vantaggi che comporta un rapporto come quello che avete con Ibm?
GM: Il vantaggio è quello di aver creato nel sistema di relazioni, un livello di fiducia alto. Nelle operazioni che il vendor fa con noi sul territorio non ha paura che lo potremmo tradire quindi si sente, in un certo senso, protetto dalla nostra fedeltà. Lo svantaggio è che lavorare con un unico vendor di riferimento vuol dire lavorare con un player globale cioè un vendor che copre a 360 gradi l’offerta, di conseguenza le relazioni con una multinazionale con la complessità strutturale di Ibm, per quanto improntato alla collaborazione, non sempre sono facili.
CRN: Mi sembra che in questo rapporto l’esclusiva sia monodirezionale perchè di fatto, il vendor di riferimento, intrattiene rapporti commerciali anche con altri operatori simili a voi. Come vi conciliate con queste altre realtà?
GM: Siamo concorrenti. Non c’è grossa differenza tra una concorrenza interna al brand Ibm e la concorrenza a un multibrand perché quando poi ci rivolgiamo al mercato, la fornitura, oggi come oggi, non è fatta di sola tecnologia ma anche di servizi e soluzioni.
CRN: Nel rapporto con i vendor, ci sarebbe qualche punto che vorrebbe modificare o migliorare per facilitare l’attività commerciale?
GM: L’integrazione delle relazioni tra noi e Ibm. Perché oggi non sono integrate ma sono differenziate su diversi punti di interfaccia.
CRN: Per quanto riguarda la catena distributiva italiana, guardando alla conformazione del territorio, alla tipologia di operatrori presenti, pensa che una situazione come quella che regna oggi possa giovare al business oppure guardando la catena distributiva c’è qualche anello debole?
GM: Io penso che l’economia italiana si basi su un certo modello che è un po’ atipico e ha una sua specificità. Non mi risulta un altro mercato dove esistano tante piccole aziende, né dove l’incidenza delle piccole imprese sul Pil sia così elevata. Per cui tutto quanto, purtroppo o per fortuna, ruota attorno alle Pmi e ai nostri sistemi economici dei distretti geografici, oppure virtuali. Il tessuto aziendale si è sviluppato con una prossimità applicativa e geografica tale da creare un numero molto alto di aziende it distribuite sul territorio con un fenomeno di accorpamento e suddivisione ciclico abbastanza continuo. Ci sono casi si aggregazione e quasi contemporaneamente di disgregazione, perché le aziende it come aziende di servizio in senso generale, non scappano alle regole generali di evoluzione della nostra economia. Di conseguenza anche tutti gli altri livelli intermedi del mercato it (distributori, grandi aziende di servizi alla tecnologia) subiscono il condizionamento di questa struttura estremamente frammentaria. Il canale italiano si deve evolvere come si stanno evolvendo tutte le regole del sistema economico del Paese. Un’evoluzione che non deve perdere di vista la tipicità, altrimenti diventerà un freno per lo sviluppo dell’information technology in Italia.
CRN: Parliamo dei problemi legati alle dilazioni di pagamento. Oggi, più che mai, molti suoi colleghi considerano questo problema come una maledizione sui margini economici di tutti gli operatori di canale. Qual è la sua reazione a riguardo?
GM: Come in tutte le fasi di rallentamento dell’economia il problema finanziario è uno dei primi a emergere e, non solo noi, abbiamo rilevato nel corso del 2003 un progressivo crescere dei problemi di finanziamento. Senza nascondere che il tasso di rischio sulla tipologia di investimento da parte delle entità preposte alla concessione dei finanziamenti si è alzato, di conseguenza c’è stata una difficoltà maggiore a reperire fondi per svolgere attività sul mercato. Noi abbiamo cercato di correre ai ripari affiancando a quelle che erano le entità classiche, come il finanziamento Ibm o altri accordi già in essere, nuove metodologie e nuovi accordi. Si ricordi che noi lavoriamo con un modello di franchising gestiamo un ecositema in cui sono compresi i vendor, i centri di competenza, che sono i fornitori di soluzioni, i punto e, che sono i franchisee, un distributore oltre alle aziende di servizio alla tecnologia sono anche presenti alcune componenti di carattere finanziario. Stiamo operando per riuscire a dare strumenti efficaci ai nostri franchisee e di conseguenza ai clienti per il finanziamento del business.
CRN: Lanci una provocazione agli altri operatori del canale.
GM: Incoraggerei il canale a far riemergere il coraggio di investire e di innovare che aveva un tempo.

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